Когда работодатель принимает на работу нового сотрудника, они оба исполнены надежд. Работник надеется, что ему понравится на новом месте, а работодатель ожидает сразу стопроцентной результативности труда работника. Но прежде чем работа наладится, и работнику, и работодателю, и трудовому коллективу придется пройти не всегда простой этап под названием «адаптация нового сотрудника».
Адаптация нового сотрудника – это вид социально-психологической адаптации, представляющий процесс активного вхождения новичка в должность посредством взаимодействия с новой трудовой средой.
Успешность адаптации на новом месте – ответственность не только самого сотрудника, но и его нового руководства. Каким бы ответственным, коммуникабельным, стрессоустойчивым, смелым и опытным ни был бы работник, он попадает в новую для себя среду, а значит в стрессовую ситуацию , в ситуацию необходимости приспособиться, адаптироваться, изменяться.
Грамотный и мудрый работодатель заботится о том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила организовано , он не пускает ее на самотек.
Компании, в которых не заботятся о том, чтобы помочь новичку освоится в коллективе, привыкнуть к новому рабочему месту, разобраться в своих должностях обязанностях, почувствовать себя комфортно, обрекают себя на постоянную текучку кадров.
Новый сотрудник именно в период адаптации решает для себя будет он работать в данной организации дальше или нет. По статистике 90% людей, уволившихся с места работы, не проработав там и года, принимали решение уйти уже в первые дни–недели , а все остальное время просто терпели и ждали подходящего момента или «последней капли»!
Если работнику не нравится его новая должность, у него есть два пути: уволиться или терпеть. Люди, не имея возможности уйти с нелюбимой работы или просто из страха это сделать, терпят годами невыносимые для них условия! А организация при этом терпит убытки.
Причин, по которым новый член коллектива может покинуть работу в скором времени после трудоустройства, множество, но неуспешное прохождение адаптации или вовсе дезадаптация на рабочем месте – одна из ведущих причин!
Распространенная ошибка при подборе персонала – поиск «готового», идеального кандидата. Но идеального работника можно только «вырастить» в своей организации. Когда новый сотрудник приходит на работу, он в большей или меньшей степени подходит на должность, сразу идеально подходить он не может! Чтобы стать идеальным работником, ему нужно освоиться, влиться в организацию и проработать в ней какое-то время.
Кроме того, кандидат на должность – живой человек, он личность и не может состоять из одних только достоинств. Относиться к человеку как к машине или роботу, который не должен ни болеть, ни иметь личной жизни, ни перечить и ни жаловаться – большая ошибка.
Часто работодатели ставят себя выше работников и соискателей, повышают требования к последним до небес, забывая при этом также соответствовать высоким требованиям.
Например, неуспешный предприниматель с завышенным самомнением «отсеивает» кандидатов на занятие должности, способных стать прекрасными работниками, только потому, что они без опыта работы или берет их на работу, но относится неуважительно, совершенно не беспокоясь об их психологическом комфорте. При этом такой работодатель не понимает, что его организация и не является той, в которую бы пошли работать опытные специалисты и что нужно ценить имеющихся кандидатов.
Неназначение испытательного срока – также частая ошибка работодателей. Испытательный срок необходим чтобы понять, подходит ли кандидат на должность и нравится ли она ему. Это время, когда не только новый сотрудник старается понравиться руководству, но и руководство должно постараться понравиться новичку.
Успешная адаптация новых сотрудников определяется как важная цель работодателями, которые понимают, что трудолюбивый, мотивированный, работающий так, как от него ожидает руководство, сотрудник это сотрудник которому помогли адаптироваться и научили работать именно так, как требуется работать на занимаемой им должности.
От успешности адаптации сотрудников зависит эффективность деятельности компании. Работник, которому коллектив и руководство помогли успешно адаптироваться на новом месте, обязательно ответит благодарностью и высокой продуктивностью труда.
В среднем по времени адаптация нового сотрудника длится полгода и разделяется на этапы:
Об окончательном, успешном завершении адаптационного периода свидетельствует чувство уверенности и комфорта нового сотрудника на рабочем месте.
Сотрудник успешно адаптируется, когда изменяет свое поведение и сопоставляет его с требованиями компании, когда эти требования и его личные цели становятся совместимыми.
Итак, адаптация нового сотрудника – процесс обоюдный: сотрудник должен хотеть и стараться работать, а организация должна ему всячески в этом помогать (обучать и поддерживать).
Если работник, подходивший на должность, уволился по собственному желанию до завершения испытательного срока, значит, руководством были допущены ошибки или уделено недостаточное внимание адаптации.
Человек может адаптироваться в любых условиях, даже очень тяжелых и психологически сложных. Но будет ли он это делать, когда не находит поддержки, понимания, уважения со стороны руководства и коллектива, но при этом понимает, что есть возможность найти другую работу? Вряд ли.
Если Вы хотите более подробно изучить тему адаптации нового сотрудника рекомендуем почитать книги А. Я. Кибанова “Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала” и “Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации”
Кажется, совсем недавно появился на свет этот крошечный комочек счастья. Мы учились ухаживать за ним, следили за его развитием, радовались первой улыбке, первому слову, первому шагу. И вот, этот малыш уже немного повзрослел, у него есть свои чувства и эмоции, интересы и увлечения. И детский садик не за горами.
Сразу возникает много вопросов. Когда отдавать ребенка в сад? В какой детский сад идти и как его выбрать? Как подготовится к походу в детский сад? Что такое адаптация и как она протекает? Как помочь ребенку быстрее пройти адаптационный период? На все эти вопросы вы найдете ответы в данной статье.
Психологи считают, что оптимальным будет возраст 3,5-4 года.
В этом возрасте ребенок становится самостоятельным, может объясниться, с ним можно договориться
Для общения, развития и социализации (не раньше 3- лет)
— привычки, характер сформированы (не полностью), нужно принять коллективную форму под названием детский сад с его графиком и системой.
— не у всех есть возможность находиться в декрете все это время.
Критерии выбора садика.
Почитайте отзывы о садах, пройдитесь по садам, которые вам понравились, поговорите с заведующей, воспитателем, с родителями детей, посещающих данный детский сад. Самое главное, это именно воспитатель, к которому попадет ребенок (а не “элитность” сада). Лучше, чтоб сад находился недалеко от дома или работы.
Становитесь на учет как можно раньше, ведь во многих районах (особенно новых) довольно тяжело попасть в желаемый сад.
За несколько месяцев до начала посещения садика.
Предлагаю Вашему вниманию бесплатный видеокурс от детского психолога о том, как подготовить ребенка к безболезненному походу в садик.
В какое время года вести ребенка в детский сад?
Лучше всего приводить ребенка в сад летом (июль—август). А вот, конец осени-зима-ранняя весна не лучшее время для начала садика, так как это время хождения большого числа всевозможных вирусов. В июне выпускные в старших группах. Лучше всего узнать, когда у вашей воспитательницы отпуск и привезти ребенка уже после отпуска в группу к основному воспитателю.
Адаптация – это не что иное, как приспособление организма и психики ребенка к новым условиям. Детям любого возраста может быть тяжело адаптироваться, ведь их жизнь полностью меняется.
Существует несколько видов адаптации
Виды адаптации
Адаптация протекает у всех по-разному, в зависимости от ребенка, его характера, состояния здоровья и темперамента. В среднем, адаптационный период около 1-2 месяца, однако может растянуться на полгода и больше.
Первое пребывание в саду длится у всех по-разному. Один ребенок будет целый час плакать, а второй полдня играть. Если вы пообещали придти за ребенком через час или до обеда, обязательно выполните свое обещание.
Следует помнить, что в адаптационный период нужно уменьшить нагрузку на нервную систему ребенка.
Надо:
Не нужно:
Эмоциональное состояние:
Нужно понимать, что адаптация затрагивает все сферы жизни (сон, аппетит, психологическое и эмоциональное состояние, утомляемость).
Ребенок, который принимает поход в детский сад как необходимость, прошел период адаптации. И даже если он скучает или не любит ходить в садик, это нормально. После адаптации ребенок станет собой, нормализуется сон.
Итак, если ребенок знает и принимает правила поведения в детском саду, имеет определенные навыки самообслуживания, умеет разъясняться, а также ребенку психологически комфортно в саду, можно считать, что ребенок прошел адаптационный период успешно.
Помните, ваш ребенок должен видеть перед собой уверенных, спокойных и любящих его родителей.
Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели компании в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). О том, как правильно построить процесс адаптации работника на вашем предприятии, пойдет речь в статье.
Органичное взаимодействие между новопринятым работником и компанией - залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности. Чем быстрее новичок овладеет принципами работы на новом месте работы, наладит взаимоотношения с коллегами и ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, тем быстрее он начнет приносить прибыль компании и ощутит удовлетворение от работы.
К сожалению, на сегодняшний день как в Украине, так и в других постсоветских странах доминирующее количество компаний не уделяет должного внимания процессу адаптации новых сотрудников. В некоторых организациях об адаптации даже не слышали, в других - имеют лишь смутное представление о существовании такой программы. И лишь в некоторых компаниях адаптация - не только формализованная процедура, состоящая из нескольких отдельных этапов, но и процесс, важность которого понимают как сотрудники HR-службы, так и руководители.
Конечной целью тщательно и правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед ним задач и целей . Сюда же необходимо отнести гармоничное «вливание» в коллектив и, как следствие всего вышеперечисленного, удовлетворенность выбором работодателя .
Составляя программу адаптации, следует учитывать особенности организационной структуры предприятия - численность персонала, иерархическую подчиненность, принятые нормы внутреннего взаимодействия между членами коллектива, контакты с внешними клиентами. Нельзя забывать и о нюансах составления программы для топ-менеджеров - обычная процедура, применимая для рядовых сотрудников, в данном случае будет малоэффективна.
Составление данной программы и четкое соблюдение всех этапов не является обязанностью исключительно HR-службы. Поэтому, прежде чем разрабатывать процедуру, необходимо заручиться поддержкой первого лица компании и топ-менеджеров, разъяснив им (в случае необходимости) целесообразность ее внедрения .
Как правило, самый сложный этап процесса адаптации совпадает с периодом испытательного срока (далее - ИС), который в большинстве компаний составляет 2–3 месяца.
Но следует помнить, что процесс адаптации будущего сотрудника начинается еще до приема его на работу. Уже на этапе переговоров с потенциальным кандидатом и формирования предложения о работе работодатель должен дать понять специалисту, что его прихода ожидают, на его профессиональный вклад в работу рассчитывают . И первый шаг, которым не стоит пренебрегать, - отправка кандидату предложения о работе (Job Offer, приложение 1 ), оформленного в виде письма. В нем должны быть указаны: должность, отдел, непосредственный руководитель, а также кратко - функциональные обязанности и составляющие его компенсационного и социального пакетов.
Приложение 1 |
Пример предложения о работе Дата _________________________ Уважаемый(-ая) ___________________________! Наша компания с радостью и надеждой на дальнейшее плодотворное сотрудничество делает Вам предложение о работе на должности ______________________. Целью данного документа является не только уведомление о том, что мы сделали выбор в пользу Вашей кандидатуры, но и желание уточнить и согласовать предложенные нами условия работы в нашей компании. Должность ______________________ является руководящей и предполагает наличие в подчинении персонала на позициях:
В прямые обязанности входит: ____________________________________________.
Испытательный срок для данной позиции ______ месяца Заработная плата на данной должности составляет ______ в течение испытательного срока и ______ после его окончания. Заработная плата выплачивается в гривнах. Компенсационный пакет на данный момент включает в себя: предоставление мобильной связи; оплачиваемые отпуск и больничный; обучение за счет компании на корпоративных тренингах; предоставление медицинской страховки по истечении полугода работы на должности; предоставление оплаты транспортных расходов по мере возникновения производственной необходимости. В дальнейшем, в зависимости от результатов Вашей работы и количества эффективно отработанного в компании времени, возможны дополнения к Вашему компенсационному пакету. Отпуск составляет 24 календарных дня и делится на 2 периода (один период - не более 2-х недель). Карьерный и профессиональный рост: руководством компании приветствуется и поощряется стремление сотрудника к развитию. Компания предоставляет возможность обучения сотрудника, а также условия, способствующие его карьерному и профессиональному росту. В случае если у Вас возникли какие-либо вопросы, мы с удовольствием ответим на них. Ожидаем Вашего ответа в кратчайшие сроки. С уважением, С условиями согласен(-на), |
Далее (не позднее, чем за несколько дней до выхода на работу) следует приступить к подготовке рабочего места будущего сотрудника. В крупных и средних компаниях уместно отправить письмо по внутренней электронной почте (это может сделать как руководитель, так и HR-менеджер) адресатам, принимающим участие в подготовке рабочего места: системному администратору, секретарю, менеджеру по закупкам. В письме, помимо даты выхода на работу нового сотрудника, должен содержаться перечень всего необходимого по комплектации рабочего места - мебель, техника, канцтовары и т. д.
В день выхода новичка на работу следует разослать всем работникам соответствующее сообщение, содержащее краткие сведения о нем (Ф. И. О., должность, отдел, внутренний номер телефона, корпоративный электронный адрес).
В первый день работы происходит первое знакомство нового сотрудника с компанией. Для этого менеджер по персоналу знакомит его с миссией, традициями, историей создания и развития компании, продукцией и ее потребителями, направлениями деятельности, корпоративной культурой, кадровой политикой.
Ознакомление может происходить в устной форме - индивидуальная беседа или адаптационное занятие (в случае приема на работу нескольких человек) с демонстрацией видеоролика о компании, либо возможен вариант самостоятельного изучения сотрудником корпоративного буклета.
Кроме того, менеджер по персоналу информирует нового работника о правилах внутреннего трудового распорядка, режиме работы, организационной структуре компании, выдает сотруднику должностную инструкцию (если есть - экземпляр «Справочника для новичков») и проводит экскурсию по офисным помещениям. В случае необходимости оформляет пропуск на территорию компании.
Далее к процессу адаптации подключается непосредственный руководитель . Он представляет новичка коллективу, подробно знакомит его с должностной инструкцией, структурой, функциями и ролью подразделения, а также назначает (по желанию) куратора. Последний - это своего рода наставник, который не только разъяснит специфику работы отдела и проконсультирует по текущим вопросам, но и будет координировать работу нового сотрудника, оказывать необходимую поддержку в течение испытательного срока.
В небольшой компании менеджер по персоналу или сам руководитель может лично познакомить новичка с каждым сотрудником, вкратце рассказав о функциях отделов.
Следующим звеном в процессе адаптации является постановка сотруднику целей и задач на период испытательного срока , которая происходит во время индивидуальной беседы с руководителем. Задачи излагаются в специальном бланке (приложение 2 ), в нем же проставляется оценка выполнения каждой из них.
Оценка сотрудника за период с ________________ по ________________
Примечание. В качестве оценки использовать 5-балльную шкалу:
Задача не выполнена.
Задача выполнена не полностью.
Задача выполнена с задержкой сроков, есть замечания.
Задача выполнена, есть небольшие замечания.
Задача выполнена отлично, замечаний нет.
В конце каждого месяца ИС сотрудник обязан предоставить письменный отчет о проделанной работе, в котором в произвольной форме должно быть зафиксировано количество выполненных задач, объем их выполнения, в случае невыполнения - причины.
Оценка выполнения требований к работе
Оценка по каждому показателю должна быть обоснована.
Решение: (выделить номер решения )
ИС успешно прошел.
Принять на работу после окончания ИС.
Уволить как не прошедшего ИС.
Причина увольнения ______________________________________
Общие выводы:
Замечания ________________________________________________
_________________________________________________________
Необходимо обратить внимание на ___________________________
Есть необходимость в дополнительном обучении _______________
__________________________________________________________
Оценку деятельности нового работника целесообразно производить по окончании каждого месяца ИС. Таким образом устанавливается обратная связь с непосредственным руководителем. Кроме того, работник может лично оценить свою работу, обсудить впечатления и задать интересующие вопросы.
Перед встречей он пишет отчет о проделанной работе, в котором описывает статус каждой из стоявших перед ним задач (выполнена, не выполнена), делает акцент на успехах, описывает возникшие в процессе выполнения сложности.
На основании отчета работника, сведений, полученных от его куратора, и собственных заключений руководитель оценивает прохождение работником ИС и принимает решение об:
окончании ИС;
увольнении сотрудника как не прошедшего ИС.
Кроме того, каждую неделю менеджер по персоналу проводит индивидуальную беседу с новым работником с целью получения информации о том, насколько он удовлетворен работой, как складываются его взаимоотношения с коллективом, нет ли трудностей в общении с руководством.
Особое внимание в процессе адаптации следует уделить профессиональному аспекту. В зависимости от деятельности компании, уровня подготовленности сотрудника, его будущих обязанностей (соответствие требованиям к должности) и притока персонала (массовый набор на стажировку, комплектация отделов сразу несколькими специалистами одного уровня) можно выделить несколько подходов к этому звену адаптации.
Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку профессиональных знаний и навыков сотрудника до определенного уровня, необходимого для выполнения им своих обязанностей.
В зависимости от перечисленных выше факторов работник может пройти необходимое обучение в учебном центре компании, ознакомиться со спецификой будущей работы с помощью наставника, либо непосредственный руководитель сам введет его в должность.
Вариант «пусть работник сам разберется» заведомо проигрышный для обеих сторон. Во-первых, он может или не овладеть необходимыми навыками в полном объеме, или овладеть, но затратить на это больше времени, чем было бы потрачено на его обучение. Во-вторых, компания получит работника, профессиональный уровень которого оставляет желать лучшего. Соответственно, польза от его работы будет прямопропорциональна затраченным на введение его в должность усилиям.
За неделю до окончания ИС необходимо провести заключительный этап - итоговую беседу с сотрудником , в ходе которой подвести итоги его работы на основании суммарной оценки, полученной за весь ИС.
В некоторых компаниях для принятия окончательного решения о приеме в штат проводится круговая оценка методом «360 градусов», когда работник оценивается с разных уровней - руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными, клиентами (если они есть) и самим новичком.
Безусловно, проанализировать деятельность работника, принять соответствующее решение и составить приблизительный план предстоящего разговора руководитель обязан заранее. Решение о заключении долговременного сотрудничества либо увольнении должно быть взвешенным и тщательно продуманным.
Во время итоговой беседы, которая может проходить совместно с куратором, анализируются сильные и слабые профессиональные стороны сотрудника, отмечаются его успехи и неудачи, выслушиваются замечания и предложения, а также обсуждаются перспективы его работы в компании (в случае положительного решения).
После принятия окончательного решения о приеме на работу сотруднику предлагается заполнить анкету адаптации (приложение 3 ), которая поможет не только уточнить степень его удовлетворенности существующими условиями труда, но и будет способствовать выявлению «узких мест» в программе адаптации с целью ее усовершенствования.
Приложение 3 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации сотрудников в компании «AАА». Ваши ответы помогут нам выявить и устранить проблемы, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, а также усовершенствовать программу помощи адаптирующимся. Надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, Вы поможете быстрее освоиться в компании будущим новичкам. Ф. И. О. __________________________________________ 1. Как долго продолжался период Вашего освоения в компании? (нужное подчеркнуть ) 2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть )
3. Как Вы думаете, почему для Вас это оказалось трудным? 4. Удалось ли Вам решить возникшие проблемы? Как? Если нет, то почему? 5. В каких случаях сложные ситуации возникали наиболее часто? 6. Как долго Вам нужна была помощь коллег в работе? (нужное подчеркнуть ) 8. Что, по Вашему мнению, могло бы особенно помочь Вам в период адаптации? 9. Бывают ли у Вас конфликты? 10. Часто ли Вам приходилось менять место работы? (нужное подчеркнуть) 11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?
Благодарим за искренние ответы! |
В заключение следует отметить, что созданию процедуры адаптации обязательно должен предшествовать анализ уровня профессионализма персонала компании. Его результаты позволят определить существующие потребности в профессиональной подготовке будущих работников, выявить слабые места и спланировать предстоящую работу по разработке процедуры адаптации, а также определить ее объем. Не секрет, что любая процедура может быть эффективна только в случае оптимального сочетания временных и материальных затрат на ее проведение, доступности и очевидности будущей пользы.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Кадровик Украины»
Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.
Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.
Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров (табл. 15.1).
Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.
Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нар у шений дисциплины.
N. Факторы Показатель Совпадение ценностей (степень внут.
усвоения, %) Степень конфор-мизма, % Уровень развития и использования системы информирова-ния, % Развитость системы передачи культурного опыта, % Состояние социально- психологического климата, % (от идеального)
Уровень
текучести кадров Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, средняя Обратная, средняя Обратная, тесная
Уровень
дисциплины
труда - Прямая, тесная Прямая, средняя Прямая, слабая Прямая, средняя
Уровень ко нфликтно сти Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, средняя - Обратная, тесная
Уровень мотивации Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная
Степень
ригидности
персонала - - - - Обратная, слабая
Количество нововведений, р ационализаторск их предложений, изобретений Прямая, средняя Обратная, слабая Прямая, средняя Прямая, средняя Прямая, тесная
Степень доверия
персонала
руководству Прямая, тесная Прямая, тесная Прямая, тесная - Прямая, тесная
Уровень
квалификации
работников - Прямая, средняя Прямая, слабая Прямая, средняя Прямая, средняя
Средний срок адаптации Обратная, тесная Обратная, средняя Обратная, тесная Обратная, тесная Обратная, тесная
Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.
Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.
Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и не связанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и
развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.
Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).
По показателю текучести кадров (Этек). 12 - x > 0, то культура в целом эффективна, 12 - x В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1-4.
По дисциплине труда (Эдас). Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.
Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.
Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон) может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).
Степень доверия персонала руководству (Эдов). Определяется из двух оценок - уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.
По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.
По среднему сроку трудовой адаптации (Эад). Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.
Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу
Экульт _ (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад - Smin)x I00 % / (Smax - Smin)-
Сумма минимальных значений коэффициентов S^ равна 2,1, а максимальная S^ равна 32.
Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма.
Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.
Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.
Что такое адаптационный период?
Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.
Обычно адаптационный период совпадает с . Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.
Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:
Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.
Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:
Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.
Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.
Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.
Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.
Приведем пример распределения адаптационной работы:
В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.
Верно проведенная адаптация работника позволяет:
Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.
Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.
Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.
Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.
Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.
Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:
Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.
Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.
Например:
Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.
В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению .
Сотруднику следует вести себя корректно.
Для того, чтобы правильно и успешно пройти адаптационный период и , нужно выполнять некоторые универсальные рекомендации.
Приведем лишь некоторые примеры «правильного» поведения на новой работе:
Помните, нет универсальных рецептов для успешной адаптации новичка, есть только желание сделать адаптационный период максимально коротким и результативным.
И в зависимости от того, насколько и работник и руководитель захотят реализации всех своих профессиональных навыков зависит результат их совместного труда.
Из этого видео вы узнаете все об адаптации персонала.
Форма для приема вопроса, напишите свой