Когда я учился на юридическом факультете, то узнал, что один из моих профессоров принимал участие в переговорах с палестинцами. Я помню, что подошел к нему после одной из лекций и сказал: «Мистер Рубинштейн, разрешите мне носить за вами ваш портфель». Он ответил: «Очень мило с вашей стороны, но, молодой человек, может быть, вы все-таки продолжите учебу? А потом, если получится, приходите на практику в министерство безопасности». И, с божьей помощью, как только я пришел стажироваться в министерство, туда на один из важных постов назначили моего профессора, Рубинштейна. Так я попал на свои первые настоящие переговоры - с Иорданией.

С 1994 по 2001 год я работал переговорщиком в офисе премьер-министра Израиля. Условия были близкие к военным. Ты можешь спокойно разговаривать с иорданцами - с ними нет конфликта, и переговоры с ними напоминают заключение бизнес-сделки. Да, часть тамошних жителей - коренные арабы, а часть - палестинцы, но при этом у вас совершенно деловые отношения, поскольку такими уж их сделали Ицхак Рабин и король Хусейн. Так что в этом случае вы общаетесь с коллегами - ну да, коллегами-арабами. Другое дело - Палестинская автономия. Когда участвуешь в переговорах такого рода, кажется, что земля горит под ногами.

Вы договариваетесь встретиться с палестинцами в Иерусалиме в полдень. И до 14:00 вы сидите в абсолютно пустой комнате, потому что никаких палестинцев просто нет. Естественно, вы нервничаете, начинаете думать: «Опоздание - это что, такая хитрая арабская тактика? Или им просто чуждо чувство пунктуальности?» Тут дверь открывается, входят палестинцы и с вызовом говорят: «Знаете, почему мы опоздали? Потому что нас унизили чудовищным шмоном на вашем КПП». И ты, конечно, ощущаешь довольно сильное чувство вины, что мешает тебе держаться с контрагентами на равных. Думаю, мы не смогли договориться с палестинцами по одной причине: мы все время пытались показать друг другу, кто сильнее. А двусторонняя демонстрация силы крайне редко приводит к успеху.

Ицхак Рабин был одним из немногих премьеров Изра­иля, которому удалось совершить прорыв в арабо-израильском конфликте. В 1993 году он признал Организацию освобождения Палестины и дал палестинцам статус ограниченной автономии. Рабин говорил: «У нас нет другого выхода, кроме как с ними договариваться». И это его решение было крайне дальновидным и стратегически правильным: с точки зрения кратковременной перспективы оно ничего не меняло, но с точки зрения перспективы долгосрочной меняло, и еще как. Своим признанием Рабин фактически сделал Палестине предложение о партнерстве, к тому же ему удалось договориться о мире с Сирией. Рабин был мудрым и доброжелательным политиком, который был настроен на то, чтобы договариваться. Он не использовал переговоры в качестве прикрытия, чтобы навязать свою идеологию, как это делали многие политики в том же Израиле и Палестине. Убийство Рабина - один из самых печальных моментов в моей жизни.

Вторым таким дальновидным премьером стал Эхуд Барак: да, его команда не добилась успехов в переговорах в Кэмп-Дэвиде, зато Барак нанес на карту переговоров новую точку - Иерусалим. И люди поняли, что с нами можно разговаривать.

Сейчас Барак Обама призывает Израиль вернуться к границам 1967 года. Знаете, что я вам скажу? Он потерпит неудачу. У него нет четкой позиции, а переговорщику без нее нельзя. Знаете, как у нас заведено? Если хочешь стрелять - стреляй. Если хочешь влезть в переговоры - влезай. Сажай стороны за стол переговоров, грози им то кнутом, то пряником, но не делай провокационных заявлений, которые только усиливают давление. А если у тебя нет четкой стратегии, лучше молчи - разговорами делу не поможешь.

В моей практике было всякое, и да, я вел переговоры с террористами тоже. Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было 250 палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Израиль столкнулся со страшной проблемой: с одной стороны, нашим военным нельзя было войти в церковь, а с другой - нельзя было допустить, чтобы террористы чувствовали себя в полной безопасности. Мы вели телефонные переговоры с террористами в течение сорока дней, мы помнили, что в любой момент церковь может взлететь на воздух, и мы добились соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны. Я помню, что обстановка была крайне тревожной: в радиусе нескольких километров от церкви взорвали две машины. Да, мы выпустили часть палестинских преступников из израильских тюрем, но эта сделка предотвратила войну.

Грамотные переговоры могут спасти ситуацию. Смотрите: когда в России случился теракт на спектакле «Норд-Ост», ваше правительство применило силовые методы, и число жертв среди заложников было огромным. Двумя годами позже, в Беслане, в результате переговоров (генерала Аушева) было спасено 26 женщин и детей. А затем, простите, все пошло наперекосяк, потому что переговоры прекратились. Но даже здесь, в России, стране с развитой культурой силы, люди начинают понимать, что переговоры - важная штука. И ваше правительство, мне кажется, должно определить для себя, хочет ли оно изменить ситуацию на Северном Кавказе. Если да, то нужно действовать не только стрельбой, но и дипломатией. Необходимо совмещать силу языка с языком силы.

Чтобы переговоры были эффективными, надо четко понимать, пойдут ли террористы на сделку или нет. А для этого нужно определить, имеем ли мы дело с инструментальным или с экспрессивным терактом. Грубо говоря, захватили ли террористы заложников для того, чтобы заставить выпустить нескольких заключенных из тюрьмы, или им нужно произвести впечатление на окружающих?

Если террористы готовы пойти на сделку, твоя задача, помимо переговоров, еще и в том, чтобы предотвратить стрельбу. Одной рукой ты держишь телефон, а другой показываешь военным, чтобы они ни в коем случае не открывали огонь. В 2003 году я вел переговоры с террористами, захватившими израильского таксиста и державшими его на Западном берегу реки Иордан. Они хотели, чтобы из тюрем освободили нескольких палестинцев. Когда я проверил список заключенных, стало понятно, что это не очень важные птицы. Обычные люди, родственники захватчиков. После этого мы продолжили переговоры, которые в общей сложности длились два дня. В итоге, когда захватчики пошли на уступки и двинулись нам навстречу в надежде забрать своих товарищей из тюрьмы, была проведена операция, в ходе которой таксист был освобожден, а террористы - обезврежены.

Классический пример экспрессивного теракта - захват заложников в представительстве еврейского движения «Хабад» в Бомбее. Тем террористам не нужно было спасать своих товарищей из тюрем. Они хотели, что называется, продлить свое присутствие в прессе и обозначить свою власть. И в этом случае переговорщику стоит сказать отряду, который стоит с ружьями наперевес за его спиной: «Так, на сделку эти люди не пойдут. Штурмуйте». В этой ситуации времени на переговоры у тебя крайне мало, и единственное, что ты можешь сделать, - психологически влиять на террористов, пока твои товарищи готовятся ворваться в здание. Психология, как правило, сводится к одному вопросу: «Почему?» То есть террорист говорит: «Нет». Ты спрашиваешь: «Почему?» Он отвечает: «Потому что не могу!» Ты продолжаешь: «Почему не можешь?» Твоя задача в том, чтобы внимательно слушать и задавать правильные вопросы. Как правило, люди хотят, чтобы их услышали. И все.

Российское правительство считает, что вести переговоры с террористами неправильно. Им кажется, что это будет свидетельством слабости России. Причины этой абсолютно ошибочной позиции в том, что российские политики путают процесс переговоров с заключением сделки. Ты ведешь переговоры с террористами не для того, чтобы с ними сторговаться. Ты ведешь их для того, чтобы узнать сильные и слабые стороны противника, понять его мотивы, собрать о нем данные или вбросить информацию.

Переговоры - это не идеология и не политика. Переговоры - это технология, которая позволяет тебе соблюдать собственные интересы. В конце концов, почему бы России не выработать стратегию переговоров для республик Кавказа? У вас же есть отработанная технология для общения с Грузией или Украиной: запретить поставки вина и минеральной воды, перекрыть газ и получить то, что хочется. Это типичные инструменты, используемые сильной стороной.

Мне известно, что Чечня - полностью дотационная республика, но вы не можете купить национальную гордость никакими деньгами. Россия выделяет огромный бюджет Чеченской Республике по одной причине - вам кажется, что таким нехитрым способом вы решаете межнациональный конфликт и обеспечиваете собственное спокойствие. Это распространенная в переговорах техника: не допуская эскалации конфликта, пытаться его пригасить. По такому же пути идет государство Израиль, которое пытается снизить остроту арабо-израильского конфликта путем выделения дотаций палестинцам, предоставляя им возможность для товарного импорта и экспорта, обеспечивая их топливом, водой и электричеством. А теперь смотрите сами, кто сильнее - Чечня и Палестина или Израиль и Россия? При всей кажущейся силе двух последних стран я бы сказал, что Чечня и Палестина нисколько их не слабее. Во-первых, и палестинцам, и чеченцам нечего терять. Во-вторых, они могут полностью рассчитывать на две большие страны, которые от них, в некотором роде, зависят.

Честно сказать, я не знаю, что тяжелее: договариваться о мире с террористами или о партнерстве с деловыми людьми, которые намерены поглотить твою компанию, а тебя самого - уничтожить. Я создал компанию под названием NEST (Negotiation strategies) Consulting , и вот уже несколько лет занимаюсь бизнес-переговорами. Например, я помогал израильской фармацевтической компании, имя которой я по определенным причинам открывать не хочу, получить долгосрочный контракт от правительства Израиля. Люди в этой компании не умели вести переговоры, мало того - ими руководил человек из русских израильтян, привыкший действовать силовыми методами. На самом деле тактика деловых переговоров ровно такая же, как в общении с террористами: мне нужно было понять мотивацию правительства Израиля, затем выстроить персональные отношения между правительством и моим клиентом. Как я их строил? Посредник договаривался о встрече в правительстве, а я говорил своему клиенту, кого на эту встречу послать. Как правило, женщины договариваются о сделках гораздо лучше мужчин. Идти на деловые переговоры без женщины - это как идти в бой без артиллерии или играть джаз без трубы. Женщины обычно шире смотрят на вещи и лучше оценивают перспективу. Вот и тут переговоры с правительством вела женщина, они длились восемь месяцев, но в итоге был подписан контракт на общую сумму в 200 миллионов шекелей ($58 млн. - Esquire).

Одну из основных техник, которые мы используем в переговорах, можно условно назвать power and perception - «сила и восприятие». Суть ее в следующем: та сторона, которая с виду кажется наиболее сильной, совершенно необязательно таковой является. У так называемой слабой стороны могут оказаться свои сильные стороны, нивелирующие ее невыгодное, на первый взгляд, положение. Так называемая «сила слабости». Когда дело доходит до переговоров, люди обычно считают, что сила на стороне тех, у кого есть деньги. И это типичный пример стандартного, стереотипного и неверного мышления. Пример: допустим, корпорация Microsoft хочет приобрести небольшую контору, специализирующуюся на программном обеспечении. С одной стороны, Microsoft выглядит сильной и уверенной организацией, но с другой - им непременно нужно приобрести небольшую компанию. Они боятся конкуренции, а значит, опасаются, что в перспективе эта контора может уложить их на обе лопатки. Юноша, ведущий переговоры от лица программистов, априорно считает себя слабой стороной, что в корне неправильно, потому что все козыри у него на руках. Ему совершенно необязательно соглашаться на первое предложение Microsoft, он может подождать, он может, в конце концов, получить больший гешефт от конкурентов Microsoft, и так далее.

Самая сложная часть переговорного процесса - это измерение силы обеих сторон. А измерить ее можно путем альтернативного анализа. То есть перед началом переговоров представителям «слабой» стороны надо сесть и подумать: «Так, кому еще мы нужны? Есть ли у нас альтернатива?» Как правило, перед проведением переговоров мы проводим собственное расследование, которое может длиться несколько месяцев. А иногда, если мы понимаем, что у представляемой нами «слабой» стороны недостаточно вариантов, то рекомендуем старый добрый блеф. Это всегда срабатывает.

Одной российской компании я помогал в переговорах с итальянским поставщиком оборудования для производства пластика. Между сторонами возник конфликт, типичный для представителей разных культур, - у них был слишком разный темперамент. Итальянцы не видели ничего ужасного в том, что сроки поставок срываются: domani, domani («завтра, завтра». - Esquire), что же в этом дурного?! А русские, как люди более пунктуальные, были в бешенстве. При этом их еще не устраивала производительность оборудования, которая оказалась ниже, чем они рассчитывали. Они написали письмо, в котором просили совета, как им исправить загвоздку. И если бы это письмо отправили до того, как я его прочитал, эмоциональные итальянцы немедля бы решили, что их изощренно обвиняют во всех смертных грехах. В этих случаях вам нужно объяснять сторонам: их неурядицы вызваны тем, что они просто не могут понять друг друга.

Большинство проблем в деловых переговорах происходит просто потому, что люди не могут понять друг друга. Многим не нравится то, что русские превыше всего ставят силу, а, например, испанцы живут в своем собственном, расслабленном темпе. Правило «время - деньги» работает только на Западе. Во всем остальном мире оно не работает: в Японии, например, деньги - это личные отношения между партнерами. В некоторых странах общепринятые техники переговоров вообще неприемлемы. Например, популярная стратегия «соглашайтесь - или проваливайте» - бизнесмены из Китая, Индии и средиземноморских стран никогда не согласятся на сделку в стиле «take it, or leave it», если вы лишите их возможности поторговаться, они просто-напросто умрут.

Для большей эффективности вам стоит показать не столько то, что люди приобретут, благодаря партнерству с вами, но что они потеряют, если этого партнерства не будет. Это моя любимая стратегия. Ко мне приходят клиенты и говорят: «Моти, ваши услуги крайне недешевы, а ваши конкуренты обещают обстряпать дело за полцены». Я с улыбкой отвечаю: «Вперед, обращайтесь к моим конкурентам, но только помните, что в следующий раз, когда вы придете ко мне, я назову вам цену на 50% больше». И это, как правило, работает.

Бывает, что не работает ничего - так я вел переговоры между израильской фабрикой и кибуцем. Моим клиентом был кибуц, с которым фабрика хотела разорвать отношения. Мы почти достигли прекрасного компромисса - перемирия с перспективой дальнейшего партнерства, но адвокат, представлявший кибуц, сказал, что если его клиент обратится в суд, то получит большую компенсацию. И для меня этот случай - гораздо большее профессиональное разочарование, чем все неудачи в области израильско-палестинских отношений.

Я буду говорить с вами о том, как управлять процессом переговоров. Что касается переговоров, когда вы работаете и преподаете в России, часто я начинаю с этого эпизода, который во многом объясняет, что такое переговоры. Эпизод из фильма «Пятый элемент», где герой, желающий вступить в переговоры, выясняет, кто лидер группы, и убивает его. Часто мы бы хотели, чтобы у нас были такие переговоры, но нельзя вот так вот взять и застрелить коллегу. Я люблю преподавать в Москве, так как менталитет израильских и русских переговоров похож и часто именно таков.

Переговоры нужно рассматривать как управляемый процесс, и я вам предложу 10 шагов, как его контролировать, чтобы он стал более эффективным.

Шаг 1: перед переговорами я должен понять контекст переговоров. Во-первых, какая у нас ситуация — конфликтная или мы заключаем сделку. Между ними есть существенная разница. Конфликт всегда уходит корнями в прошлое. А сделка — необязательно. Поэтому длина процесса будет разная.

Второе — внутренние или внешние переговоры. Переговоры внутри компании гораздо сложнее, чем переговоры с внешней стороной, это всё равно что переговоры в семье.

Третье — переговоры внутри России или международные. Менталитет — мощная сила. Русский менталитет имперский. Вам не нравится торговаться: это дешево, а у вас имперское мышление. Один мой русский студент попросил совет, как лучше вести переговоры с индусами. Я ему посоветовал взять на переговоры узбека и киргиза.

Четвертое — мы ведем переговоры ради чего-то реального или ложного. Ложные переговоры — это когда одна из сторон не намеревается заключать соглашение.

Последнее при понимании контекста — двусторонние переговоры, многосторонние или с посредником. Многосторонние переговоры основаны на логике коалиции, при двусторонних вы следуете стратегии переговоров, а при переговорах с посредником самое важное — выбор посредника.

Шаг 2: выстроить карту. После того как поняли контекст, нужно взять заинтересованных лиц, обозначить их всех по именам, не по должностям, и разместить на матрице два на два: насколько они релевантны для переговоров и реализации соглашения и сколько у них полномочий/ресурсов. У людей может быть мало полномочий, но при этом они могут быть очень релевантны. Часто это IT-специалисты. Они важны для реализации проекта, но часто их не принимают во внимание. Большая ошибка не звать их на переговоры. Они должны быть проинформированы, так как у них могут быть свои соображения по поводу реализации проекта. Люди, у которых много полномочий, но они не сильно релевантны. Самое важное — чтобы они были удовлетворены. Как это сделать? Спрашивать их мнение. На самом деле вам плевать, что они думают, но спросить надо. Последние — люди, которые и сильны, и релевантны. Это те, на которых нужно сосредоточить все свои усилия. Подготовить их психологический профиль, узнать, как они ведут переговоры, изучить их.

Шаг 3: собрать информацию до переговоров. Правило номер один для эффективной коммуникации в переговорах — это проверка реальности. Вы должны сесть и вместе сверить данные. Любые переговоры — это коммуникация. Но не любая коммуникация является переговорами.

Задача. Однажды утром в обувной магазин заходит покупатель. Он берет пару туфель стоимостью $60 и дает продавцу стодолларовую купюру. У продавца нет сдачи, поэтому он отправляется в ресторан по соседству, там ему разменивают купюру банкнотами по $10. Продавец возвращается в магазин, отдает покупателю туфли и $40 сдачи. Позднее в тот же день в магазин заходит владелец ресторана. Он сообщает, что стодолларовая купюра оказалась фальшивой, и требует вернуть ему деньги. Продавец возвращает владельцу ресторана $100. Чему равен убыток обувного магазина, если не считать стоимости туфель?

[Аудитория дает разные ответы. Все они неправильные. Моти предлагает двум людям выйти и написать решение задачи на доске. Ответы снова неправильные. Тогда Моти предлагает смоделировать и разыграть описанную в задаче ситуацию. И люди приходят к правильному ответу — $40.]

Ступени эффективной коммуникации. Первая ступень — говорить. Когда вы хотите что-то объяснить, не тратьте время на разговоры. 80% людей не воспринимают на слух, они воспринимают зрением. Сразу переходите ко второй ступени — написать/нарисовать. Хорошая компания та, у которой в правлении есть белая доска. Следующая ступень — играть/моделировать. Почему вы не могли это посчитать? Это же так просто. Что произошло с коммуникацией, психологией? Какой был барьер? Что это? Это разное толкование данных, вот и всё. Вы истолковываете данные по-своему и делаете вывод.

Шаг 4: самое важное в переговорах — перейти от позиции к интересу. Поэтому нужно заполнять матрицу интересов на основании той информации, которую удается собрать. Нужно просить босса выстроить для вас приоритеты перед переговорами. Матрица интересов: по горизонтали — корпоративные интересы, интересы отдела, личные интересы; по вертикали — материальные, нематериальные. Этот лист/матрицу интересов нужно преобразовать в цели. Потом нужно рассмотреть вопросы, которые включены в эту сделку. И это нужно преобразовать в задачи. Нужно определить, что для вас хорошая сделка. Например, какой размер скидки: 50% — отлично, 30% — хорошо, 10% — так себе.

Шаг 5: улучшаем альтернативы. Вы идете на переговоры с альтернативой. Если альтернативы нет, ее нужно придумать, изобрести. В этом случае вам будет гораздо проще вести переговоры. В ходе переговоров вы должны улучшать свои альтернативы и, может быть, ухудшать альтернативы для другой стороны. Я работал с молодым стартапом, им нужна была инвестиция в миллион долларов. На последней фазе переговоров выясняется, что инвестор нашел другой стартап, делающий такую же технологию, но за сто тысяч. Я посоветовал клиенту найти сто тысяч и купить эту компанию. Таким образом инвестор лишился альтернативы.

Шаг 6: вносим ясность в базовую сделку. Когда я сажусь за стол переговоров, я должен понимать, о чем идет речь: о продаже, аренде, лицензии? О чем идет речь? Вам кажется, это очевидно. Но я вас уверяю, что очень много сделок застревает в связи с отсутствием понимания того, что представляет собой сделка, каков объем работы. Тут должна быть конкретика.

Шаг 7: разработка стратегии переговоров. Торговаться — одна возможная стратегия. Латиноамериканцы, арабы, уроженцы Средиземноморья, индусы любят торговаться. Вы не сможете заключить с ними сделку, если не будете торговаться хотя бы чуть-чуть. Но существует много других переговорных стратегий. Одна из них — стратегия win-win, то есть когда обе стороны в выигрыше. Не всегда вы можете/хотите построить такую ситуацию, иногда неизбежна конфронтация, а не сотрудничество. Главное, вы должны планировать и проектировать вашу переговорную стратегию на основе всего того, о чем мы говорили: контекст, заинтересованные стороны, культура, ваши интересы, есть ли у вас альтернатива. Многие люди, у которых есть сила, предпочитают стратегию «хотите — берите, не хотите — до свидания». А если нет альтернативы? Не надо использовать такую стратегию.

Шаг 8: управляйте временем. У вас должен быть график процесса ведения переговоров. Принимайте во внимание внутреннюю динамику. Не говорите другой стороне, что пришлете предложение через неделю, когда знаете, что будете месяц говорить со своим финансистом/юристом. Также принимайте во внимание внешние факторы. Учитывайте выходные, российские, мусульманские, еврейские и прочие праздники. Иногда внешние факторы влияют на процесс переговоров, а вы даже не понимаете, в чем дело. Третий важный момент — cooking time, время приготовления. Сколько времени нужно, чтобы принять решение. Это зависит от компании. Последний момент — использование ультиматума. Будьте осторожны, используя его. Дедлайн должен быть реальный, связанный с внешними, неконтролируемыми вами обстоятельствами, а не с вашей волей. Например, мы должны принять решение к 15 ноября, так как новое законодательство вступает в силу 16 ноября.

Шаг 9: closing challenges. Прорабатываем закрывающие пункты. Нужно сделать так, чтобы вы вышли на окончательную фазу сделки с более чем одним открытым вопросом/пунктом. Когда вы закрываете сделку, эмоциональный уровень очень высок. Иногда мы называем это боязнью подписи: люди боятся подписывать документы, так как после этого изменится реальность для них. Есть много способов преодолеть боязнь закрытия сделки. Одну технику я узнал, когда был еще молодым специалистом, это был чуть ли не первый шаг в моей карьере. Я работал от имени израильского премьер-министра, велись переговоры между Израилем и Иорданией, речь шла о мирном соглашении, и в частности там было соглашение по транспорту. В день церемонии, когда подписывались документы, мой иорданский коллега подходит ко мне и говорит, что Его Величество просит внести в соглашение одно небольшое изменение. А именно — убрать слово «не» в предложении «Иорданские грузовики не допускаются к въезду на территорию Израиля». И это за минуту до подписания. Я сказал, что мы согласны, но в торговом соглашении тоже должны сделать маленькое изменение: вместо «Израиль дает Иордании» напишем «Иордания дает Израилю». Он не согласился. Поэтому вы должны завершать сделку, чтобы был еще какой-то один открытый вопрос. Я даю что-то вам, вы даете что-то мне. Обмен в последнюю минуту. Это надежный способ преодолеть страх подписи при закрытии сделки.

Шаг 10: implement as repeated game. Нужно относиться к любым переговорам как к повторяемой игре. Вы должны относиться с уважением к другой стороне, не лгать ей, и даже если вы не договоритесь, вы встретитесь снова. Никогда не применяйте технику, которая навредит вашей репутации, ухудшит ваше самовосприятие. Даже если вы считаете сделку одноразовой, думайте об этом как о долгосрочном партнерстве, долгосрочных отношениях.

Как гарантировать, что ваш переговорный процесс будет эффективным? 10 шагов переговорного процесса:

1. Понимаем контекст.

2. Выясняем, кто есть кто. Нужно составить карту местности, выделить всех важных игроков.

3. Собираем информацию. Выходим из зоны комфорта, коммуницируем. Помним, что есть подводные камни.

4. Определяем приоритеты и ставим цели.

5. Готовим достойную альтернативу. Без нее не вступаем в переговоры. Если ее нет, нужно сделать вид, что она есть.

6. Понимаем суть базовой сделки.

7. Разрабатываем переговорную стратегию.

8. Контролируем время переговоров. Рассматриваем их как проект.

9. Преодолеваем последние барьеры.

10. Переводим в режим многоразовой игры. Когда вы все это выполните, вы будете гораздо лучшим переговорщиком.

Моти Кристал

Профессор практики по ведению переговоров Московской школы управления «Сколково»; лектор по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в Tel Aviv University, Lauder School of Government, Diplomacy and Strategy и Arison Business School (Израиль); основатель и президент компании NEST Consulting; один из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров; экс-заместитель руководителя Центра управления переговорами при администрации израильского премьер-министра Эхуда Барака (занимался урегулированием отношений с Палестиной и Иорданией, участвовал в проведении саммитов в Кэмп-Дэвиде и Табе); разработал системную модель ведения переговоров Negosystem; окончил Bar-Ilan Law School (Израиль) и Harvard Kennedy School of Government (США); пишет докторскую диссертацию в London School of Economics (Великобритания).

www.forbes.ru
Книг по ведению переговоров — великое множество. Большинство из них — некое подобие руководства, как себя вести. Мой опыт показывает, что осветить все возможные сценарии, возникающие в процессе конкретных переговоров, невозможно. Именно поэтому я подобрал 5 книг, которые в меньшей степени похожи на руководства — они предлагают возможные концепции ведения переговорного процесса. Все, что есть в этих книгах, легко применить к российской или любой другой культуре.

Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. «Как добиться ДА, или Переговоры без поражения»

Возможно, это одна из самых известных во всем мире книг про переговоры, написанная профессорами Гарварда. Впервые была опубликована в 1981 году и сразу изменила представления о переговорах, превратив их из математического и количественного искусства в популярную науку. Согласно этой книге, существует 3 основных метода переговоров:

1. Отделите людей от проблемы: рассматривайте только обсуждаемые проблемы и не фокусируйтесь на людях. Это позволит в ходе переговорного процесса не переходить на эмоциональный уровень.

2. Фокусируйтесь на выгоде, а не на позициях. Позиции — это то, чего хотят люди, по их собственным словам. А выгоды, или потребности, отражают причины, почему именно люди хотят что-либо. Позиции обычно противоречат друг другу. Выгоды — не всегда.

Представьте себе ситуацию, когда двум людям необходим апельсин и от этого апельсина зависит жизнь близкого человека. Каждый из них утверждает, что очень нуждается в апельсине. Это их позиции. Когда же разговор доходит до интересов, оказывается, что одному нужна кожура, а другому сок. Каждый может удовлетворить свои потребности, не разрезая объект на части.

3. Используйте объективные критерии. Хороший переговорщик учитывает не только желания другой стороны, но всегда ищет внешние стандарты, ссылки, критерии (право, рыночная цена, общая практика и т. д.), которые можно использовать как убедительный аргумент. Объективные критерии можно использовать и как меч, чтобы убедить своего визави, и как щит, чтобы отклонить вариант, который явно таким критериям не соответствует.

За 30 лет книга ничуть не устарела. И это №1 в списке книг, которые вы должны иметь, если хотите знать международную деловую культуру переговоров.

Leigh Thompson. The Heart and Mind of the Negotiator

Скоро в свет выйдет 4-е издание этой книги, которая, по всей вероятности, является самым исчерпывающим источником знаний о процессе переговоров, разоблачающим распространенные мифы (например, автор книги развенчивает теорию, что «хорошим переговорщиком можно только родиться», не призывает рисковать или надеяться на интуицию).

Книга предлагает длинный список тактик, основанных на многих годах психологических и социальных исследований. Вы узнаете о техниках ведения распределительных или враждебных переговоров, когда ситуация вроде «и волки сыты, и овцы целы» невозможна, и о техниках совместных переговоров, когда обе стороны могут получить желаемое. Отдельная глава посвящается понятиям доверия, власти и этики. Кроме того, в книге описаны приемы, полезные для многосторонних переговоров, общения по электронной почте, и процесс модерирования.

Я не имею желания предлагать всего лишь «руководство» — эта книга лидирует в списке по перечню приемов и тактик в мире переговоров.

Джордж Колризер. «Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента»

Уникален бэкграунд профессора Колризера — у него есть опыт рискованного переговорщика. Написанная им книга должна быть в вашей библиотеке, потому что ее автор освещает процесс переговоров в контексте современных проблем лидерства, принятия решений и, главное, управляющей переговорами психологической динамики.

Приводя конкретные понятия и терминологию заложнических ситуаций, профессор Колризер утверждает, что один из самых сложных вызовов переговорщика — вырваться из психологической ловушки и «перестать быть заложником своих собственных понятий». На примере историй и примеров из личного опыта автор подчеркивает критическую важность персональной связи, которую переговорщик должен установить с другой стороной, чтобы сделка удалась. В книге вы найдете приемы и способы преодолеть непонимание, благодаря ей осознаете важность доверия и научитесь работать с «нормой взаимности» — социальным феноменом, который управляет людьми, даже когда они не готовы обменяться уступками.

Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. «Переговоры в трех измерениях»

Как и первая книга этого списка, эта тоже написана профессорами Гарварда и базируется на гарвардских исследованиях. И эти два профессора, с которыми мне довелось сотрудничать в последнее время, тоже спровоцировали революцию в науке о переговорах. В отличие от описанных выше книг, где авторы фокусировались на самих переговорщиках и на поиске согласия, Лэкс и Себениус предлагают смотреть шире: они впервые берут во внимание всю сцену — не только то, что происходит за столом, но и то, как организован сам стол.

Они утверждают, что для успеха в переговорах нужно не только построить эффективный процесс за столом (первое измерение), не только знать полезные методы мозгового штурма и методы движения от позиционного торга к согласию (второе), но и иметь ввиду третье измерение, в котором происходит действия, ведущие к желаемому «да».

Многие переговорщики фокусируются исключительно на том, что происходит за столом. Меж тем искусный переговорщик должен организовать сцену таким образом, чтобы цена недоговоренности была велика. Этим, равно как и маневрами, которые оставляют другую сторону с худшими альтернативами, опытный специалист обеспечит более высокую эффективность процессу и лучший результат.

Эта книга — важное дополнение к первому поколению книг по переговорам.

Малкольм Гладуэлл. «Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам»

Малкольм Гладуэлл — мой любимый мыслитель. Пока, насколько я знаю, он не написал ни одной книги по переговорам. Однако, если ваша работа связана с постоянным общением с другими людьми, его книга «Переломный момент» обязательно должна быть в вашей библиотеке. И я постоянно покупаю новые экземпляры, как только оказываюсь в аэропорту Хитроу, чтобы раздаривать друзьям и коллегам.

Чтобы превратить идею в социальный феномен, вы должны обеспечить три условия. Во-первых, идея должна быть «липкой». Она должна быть инновационной и генерировать позитивную эмоциональную привязанность, как бы вступать в диалог с людьми, их понятиями и отношениями. Она должна обещать им хорошее будущее.

Во-вторых, она должна попадать под «закон нескольких». Другими словами, для того чтобы распространить социальную идею, у вас должны быть объединители — личности, которые знают большое количество людей, у которых есть тысячи друзей в Facebook и чье мнение очень ценится.

В-третьих, необходимо учитывать силу контекста. Даже самая «липкая» идея, распространенная людьми с самыми большими связями, не станет социальной эпидемией без правильного политического, социального и экономического контекста.

Известный израильский эксперт в сфере ведения переговоров в кризисных ситуациях г-н Моти Кристал впервые посетил Казахстан. Он провел в Астане семинар в рамках цикла обучающих мероприятий на тему «Разрешение социально-трудовых конфликтов в компаниях», проводимых «Корпоративным университетом «Самрук-Казына».

Моти Кристал – профессиональный переговорщик. С 1994 по 2001 год работал в офисе премьер-министра Израиля, представляя интересы израильской стороны в переговорах с Иорданией и Палестиной. Этот опыт позволил ему стать одним из ведущих израильских экспертов по ведению переговоров и впоследствии учредить собственную компанию NEST Consulting. Цель компании – использовать уникальную методику Кристала и его опыт для частного бизнеса.

Кристал обучает руководителей компаний и высокопоставленных государственных служащих в Европе, России, США и Азии, как вести комплексные переговоры при заключении сделок, разрешать деловые споры, конфликты между сотрудниками и руководством, применять антикризисное управление. Он читает лекции по международным переговорам и урегулированию кризисных ситуаций в университете Тель-Авива и в Школе управления, дипломатии и стратегии им. Лаудера при Междисциплинарном центре в Герцлии. Является приглашенным профессором Московской школы управления «Сколково».

– ГОСПОДИН КРИСТАЛ, ПОЧЕМУ ВЫ СОЗДАЛИ КОНСАЛТИНГОВЫЙ БИЗНЕС?

– Я понял, что люди – как в частном секторе, так и в правительственном – интересуются изучением и использованием моих профессиональных знаний, чтобы взять под свой контроль процесс переговоров и таким образом увеличить прибыль.

– БИЗНЕС-ПЕРЕГОВОРЫ ПРИНЦИПИАЛЬНО ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ПОЛИТИЧЕСКИХ?

– В некоторых аспектах, да. Основное различие – то, что у деловых переговоров есть логика, создающая долгосрочное устойчивое соглашение, в то время как политические переговоры имеют короткий срок и немедленную выгоду. Это общий вывод. Конечно, есть некоторые случаи, которые не соответствуют этому выводу, но в большинстве случаев происходит именно так.

– КАК РАЗВИВАЕТСЯ ВАШ БИЗНЕС В РОССИИ? В КАКИХ ПЕРЕГОВОРАХ ВЫ ПРИНИМАЛИ УЧАСТИЕ?

– Я не делюсь своим списком клиентов с общественностью.

– В ЧЕМ ВЫ ВИДИТЕ ГЛАВНУЮ ОСОБЕННОСТЬ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ И ВООБЩЕ НА ПОСТСОВЕТСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ? ВАШ ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ.

– Существуют две главные особенности переговоров в России и странах бывшего Советского Союза (FSU): это подход к переговорам с позиции силы и «концепция отношений». То есть Вы не можете быть успешными на переговорах в России и постсоветских странах, если не готовы инвестировать время и деньги в отношения и не демонстрируете свою силу в разговоре с партнерами.

– КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СВОЕГО БИЗНЕСА ВЫ ВИДИТЕ В КАЗАХСТАНЕ?

– Это зависит от ваших соотечественников, как мои услуги будут ими востребованы… Казахстан – страна с быстрорастущей экономикой, деловые люди здесь должны быстро и эффективно учиться международному языку переговоров, если они хотят ускорить свою интеграцию в мировую экономику.

– ПОЧЕМУ ЧАЩЕ ВСЕГО ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ В БИЗНЕСЕ?

– Деловые люди, так же как и террористы, дети, супруги, да и любой человек, пойдут на компромисс только тогда, когда компромисс лучше, чем его альтернатива. Секрет в том, чтобы понять противника, его логику, реальные интересы и реальные альтернативы. Обычно у двух сторон переговоров своя логика, различное видение мира, иная оценка результатов и альтернатив. Например, в моей практике был случай, когда один клиент не мог понять, почему другая сторона предпочла терять деньги в соответствии с особым соглашением, ведь это не имело никакого видимого смысла для него. Но как только я показал ему, что для этой другой стороны более важен бренд, который она не может потерять (легче терять деньги), клиент понял ситуацию и отстранился от переговоров.

– НАДО ЛИ ВСЕГДА СТРЕМИТЬСЯ К МИРНОМУ УРЕГУЛИРОВАНИЮ СПОРА ИЛИ ИНОГДА НУЖНО ПОКАЗАТЬ СИЛУ?

– В сегодняшнем сложном мире существует потребность объединить язык силы с силой языка. Только лишь переговоры не всегда являются наиболее эффективной стратегией. Точно так же и использование одной силы не даст стабильного результата – кровопролития и мести может стать еще больше. Поэтому мы должны уметь объединить эти линии.

– КАКИЕ СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫ В БИЗНЕС-ОТНОШЕНИЯХ?

– Их много, и это всегда зависит от контекста. Я выделяю семь практических советов для эффективного ведения переговоров. Вот они.

1. Соберите информацию. Нужно аккумулировать все сведения: о предмете переговоров, о вовлеченных людях, о ситуации, о том, как подобные переговоры завершались раньше, как проходили у других, – не брезгуйте ничем, вам может пригодиться абсолютно все. Если вы не владеете информацией, можете считать, что переговоры для вас уже закончены, причем не в вашу пользу.

2. Составьте карту заинтересованных лиц. Это должна быть настоящая наглядная карта. В ней прорисуйте все существующие связи между людьми. Поверьте, вы узнаете много интересного. Так, стоит несколько раз подумать, прежде чем брать с собой на встречу бывшую жену нынешнего гендиректора компании.

3. Рассчитайте время. Время может работать как на вас, так и против вас. Если вам необходимо подписать документ до Нового года в США, то уже в середине лета можете смело считать, что вы почти опоздали. Потому что впереди День благодарения, потом – Хеллоуин и Рождество.

4. Задумайтесь об интересах. Готовясь к переговорам, нужно понимать не только, что конкретно нужно противнику, но и то, почему ему это нужно.

5. Разработайте стратегию переговоров. Очень часто люди идут на переговоры с таким отношением: я приду на место, посмотрю, как пойдет, и что-нибудь придумаю. В большинстве случаев по итогам переговоров они получают гораздо меньше, чем могли бы. Свою позицию необходимо продумать заранее. Существует три стратегии. Первая – разговор с позиции силы. Впрочем, даже если в ваших руках сосредоточены все козыри, стоит несколько раз подумать, прежде чем демонстрировать их противнику. Переговоры не драка, не стоит пытаться сровнять противника с землей. Вторая – позиция, которой всю свою жизнь придерживается известный инвестор Уоррен Баффетт, звучит просто: бери или уходи. Баффетт делает предложение один раз. Не согласны – до свидания. Наконец, третья стратегия – общение через посредников. Вариант, применимый как в жизни обычных людей, например при разводе поссорившихся супругов, так и в жизни целых государств, когда, например, между ними нет дипломатических отношений. Как правило, в ходе переговоров менять стратегию не приходится.

6. Продумайте механизм пересмотра. В сегодняшних условиях постоянных жизненных перемен нельзя заключать договоры на пять лет вперед. Каждый раз, в каждом отдельном случае надо прописывать возможность пересмотреть договоренности через определенный промежуток времени. Это снижает накал страстей во время самого переговорного процесса и дает вам возможность, если что-то пойдет не так, вернуться за стол переговоров.

7. Постарайтесь встретиться со своим будущим противником. Во многих культурах личные отношения играют более важную роль, чем бизнес-отношения. В России это особенно актуально: здесь практически невозможно подписать контракт, совершив один-два визита в компанию. Люди любят присматриваться друг к другу и на основании своих личных впечатлений решать бизнес-вопросы. Это не надо обсуждать или пытаться понять. Такую ситуацию необходимо просто принять и действовать соответственно. Встретьтесь с человеком, выпейте с ним хорошего вина, поговорите о совершенно посторонних вещах – и вы увидите, насколько быстрее потом пойдет процесс.

– МОЖНО ЛИ ПО КАКИМ-ТО ПРИЗНАКАМ ПРЕДУГАДАТЬ, ЧТО КОМПАНИЯ ОКАЖЕТСЯ НА ГРАНИ КРИЗИСА И ПОНАДОБИТСЯ КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ? ВОЗМОЖНО ЛИ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ БЕЗ КРИЗИСОВ И КОНФЛИКТОВ?

– Хороший вопрос. Я думаю, что любой процесс эволюции включает в себя кризис. Это применимо к людям. Как они растут? Чем больше кризисов они переживают, тем крепче становятся! То же самое происходит с компаниями. Кризис в компании – это нормально. Но вы можете запланировать его и подготовиться, чтобы лучше управлять кризисом.

Договориться можно даже с покемоном. Особенно после героина. (Роберт Дауни - младший)

Мужское мнение Моти Кристал (профессиональный переговорщик)

Как только я пришел стажироваться в министерство безопасности, туда на один из важных постов назначили моего профессора юридического факультета, Рубинштейна. Так я попал на свои первые настоящие переговоры — с Иорданией.

С 1994 по 2001 год я работал переговорщиком в офисе премьер-министра Израиля. Условия были близкие к военным. Ты можешь спокойно разговаривать с иорданцами — с ними нет конфликта, и переговоры с ними напоминают заключение бизнес-сделки. Да, часть тамошних жителей — коренные арабы, а часть — палестинцы, но при этом у вас совершенно деловые отношения, поскольку такими уж их сделали Ицхак Рабин и король Хусейн. Так что в этом случае вы общаетесь с коллегами — ну да, коллегами-арабами. Другое дело — Палестинская автономия. Когда участвуешь в переговорах такого рода, кажется, что земля горит под ногами.

Вы договариваетесь встретиться с палестинцами в Иерусалиме в полдень. И до 14:00 вы сидите в абсолютно пустой комнате, потому что никаких палестинцев просто нет. Естественно, вы нервничаете, начинаете думать: «Опоздание — это что, такая хитрая арабская тактика? Или им просто чуждо чувство пунктуальности?» Тут дверь открывается, входят палестинцы и с вызовом говорят: «Знаете, почему мы опоздали? Потому что нас унизили чудовищным шмоном на вашем КПП». И ты, конечно, ощущаешь довольно сильное чувство вины, что мешает тебе держаться с контрагентами на равных. Думаю, мы не смогли договориться с палестинцами по одной причине: мы все время пытались показать друг другу, кто сильнее. А двусторонняя демонстрация силы крайне редко приводит к успеху.

Ицхак Рабин был одним из немногих премьеров Изра-иля, которому удалось совершить прорыв в арабо-израильском конфликте. В 1993 году он признал Организацию освобождения Палестины и дал палестинцам статус ограниченной автономии. Рабин говорил: «У нас нет другого выхода, кроме как с ними договариваться». И это его решение было крайне дальновидным и стратегически правильным: с точки зрения кратковременной перспективы оно ничего не меняло, но с точки зрения перспективы долгосрочной меняло, и еще как. Своим признанием Рабин фактически сделал Палестине предложение о партнерстве, к тому же ему удалось договориться о мире с Сирией. Рабин был мудрым и доброжелательным политиком, который был настроен на то, чтобы договариваться. Он не использовал переговоры в качестве прикрытия, чтобы навязать свою идеологию, как это делали многие политики в том же Израиле и Палестине. Убийство Рабина — один из самых печальных моментов в моей жизни.

Вторым таким дальновидным премьером стал Эхуд Барак: да, его команда не добилась успехов в переговорах в Кэмп-Дэвиде, зато Барак нанес на карту переговоров новую точку — Иерусалим. И люди поняли, что с нами можно разговаривать.

В моей практике было всякое, и да, я вел переговоры с террористами тоже. Во время блокады церкви Рождества в Вифлееме весной 2002 года внутри было 250 палестинцев, активистов ХАМАСа, которые угрожали взорвать себя. Израиль столкнулся со страшной проблемой: с одной стороны, нашим военным нельзя было войти в церковь, а с другой — нельзя было допустить, чтобы террористы чувствовали себя в полной безопасности. Мы вели телефонные переговоры с террористами в течение сорока дней, мы помнили, что в любой момент церковь может взлететь на воздух, и мы добились соглашений, которые спасли церковь и были приемлемы как для израильской, так и для палестинской стороны. Я помню, что обстановка была крайне тревожной: в радиусе нескольких километров от церкви взорвали две машины. Да, мы выпустили часть палестинских преступников из израильских тюрем, но эта сделка предотвратила войну.

Чтобы переговоры были эффективными, надо четко понимать, пойдут ли террористы на сделку или нет. А для этого нужно определить, имеем ли мы дело с инструментальным или с экспрессивным терактом. Грубо говоря, захватили ли террористы заложников для того, чтобы заставить выпустить нескольких заключенных из тюрьмы, или им нужно произвести впечатление на окружающих?

Если террористы готовы пойти на сделку, твоя задача, помимо переговоров, еще и в том, чтобы предотвратить стрельбу. Одной рукой ты держишь телефон, а другой показываешь военным, чтобы они ни в коем случае не открывали огонь. В 2003 году я вел переговоры с террористами, захватившими израильского таксиста и державшими его на Западном берегу реки Иордан. Они хотели, чтобы из тюрем освободили нескольких палестинцев. Когда я проверил список заключенных, стало понятно, что это не очень важные птицы. Обычные люди, родственники захватчиков. После этого мы продолжили переговоры, которые в общей сложности длились два дня. В итоге, когда захватчики пошли на уступки и двинулись нам навстречу в надежде забрать своих товарищей из тюрьмы, была проведена операция, в ходе которой таксист был освобожден, а террористы — обезврежены.

Классический пример экспрессивного теракта — захват заложников в представительстве еврейского движения «Хабад» в Бомбее. Тем террористам не нужно было спасать своих товарищей из тюрем. Они хотели, что называется, продлить свое присутствие в прессе и обозначить свою власть. И в этом случае переговорщику стоит сказать отряду, который стоит с ружьями наперевес за его спиной: «Так, на сделку эти люди не пойдут. Штурмуйте». В этой ситуации времени на переговоры у тебя крайне мало, и единственное, что ты можешь сделать, — психологически влиять на террористов, пока твои товарищи готовятся ворваться в здание. Психология, как правило, сводится к одному вопросу: «Почему?» То есть террорист говорит: «Нет». Ты спрашиваешь: «Почему?» Он отвечает: «Потому что не могу!» Ты продолжаешь: «Почему не можешь?» Твоя задача в том, чтобы внимательно слушать и задавать правильные вопросы. Как правило, люди хотят, чтобы их услышали. И все.

Российское правительство считает, что вести переговоры с террористами неправильно. Им кажется, что это будет свидетельством слабости России. Причины этой абсолютно ошибочной позиции в том, что российские политики путают процесс переговоров с заключением сделки. Ты ведешь переговоры с террористами не для того, чтобы с ними сторговаться. Ты ведешь их для того, чтобы узнать сильные и слабые стороны противника, понять его мотивы, собрать о нем данные или вбросить информацию.Переговоры — это не идеология и не политика. Переговоры — это технология, которая позволяет тебе соблюдать собственные интересы.

Мне известно, что Чечня — полностью дотационная республика, но вы не можете купить национальную гордость никакими деньгами. Россия выделяет огромный бюджет Чеченской Республике по одной причине — вам кажется, что таким нехитрым способом вы решаете межнациональный конфликт и обеспечиваете собственное спокойствие. Это распространенная в переговорах техника: не допуская эскалации конфликта, пытаться его пригасить. По такому же пути идет государство Израиль, которое пытается снизить остроту арабо-израильского конфликта путем выделения дотаций палестинцам, предоставляя им возможность для товарного импорта и экспорта, обеспечивая их топливом, водой и электричеством. А теперь смотрите сами, кто сильнее — Чечня и Палестина или Израиль и Россия? При всей кажущейся силе двух последних стран я бы сказал, что Чечня и Палестина нисколько их не слабее. Во-первых, и палестинцам, и чеченцам нечего терять. Во-вторых, они могут полностью рассчитывать на две большие страны, которые от них, в некотором роде, зависят.

Честно сказать, я не знаю, что тяжелее: договариваться о мире с террористами или о партнерстве с деловыми людьми, которые намерены поглотить твою компанию, а тебя самого — уничтожить. Я создал компанию под названием NEST (Negotiation strategies) Consulting, и вот уже несколько лет занимаюсь бизнес-переговорами. Например, я помогал израильской фармацевтической компании, имя которой я по определенным причинам открывать не хочу, получить долгосрочный контракт от правительства Израиля. Люди в этой компании не умели вести переговоры, мало того — ими руководил человек из русских израильтян, привыкший действовать силовыми методами. На самом деле тактика деловых переговоров ровно такая же, как в общении с террористами: мне нужно было понять мотивацию правительства Израиля, затем выстроить персональные отношения между правительством и моим клиентом. Как я их строил? Посредник договаривался о встрече в правительстве, а я говорил своему клиенту, кого на эту встречу послать. Как правило, женщины договариваются о сделках гораздо лучше мужчин. Идти на деловые переговоры без женщины — это как идти в бой без артиллерии или играть джаз без трубы. Женщины обычно шире смотрят на вещи и лучше оценивают перспективу. Вот и тут переговоры с правительством вела женщина, они длились восемь месяцев, но в итоге был подписан контракт на общую сумму в 200 миллионов шекелей ($58 млн.).

Одну из основных техник, которые мы используем в переговорах, можно условно назвать power and perception — «сила и восприятие». Суть ее в следующем: та сторона, которая с виду кажется наиболее сильной, совершенно необязательно таковой является. У так называемой слабой стороны могут оказаться свои сильные стороны, нивелирующие ее невыгодное, на первый взгляд, положение. Так называемая «сила слабости». Когда дело доходит до переговоров, люди обычно считают, что сила на стороне тех, у кого есть деньги. И это типичный пример стандартного, стереотипного и неверного мышления.

Самая сложная часть переговорного процесса — это измерение силы обеих сторон. А измерить ее можно путем альтернативного анализа. То есть перед началом переговоров представителям «слабой» стороны надо сесть и подумать: «Так, кому еще мы нужны? Есть ли у нас альтернатива?» Как правило, перед проведением переговоров мы проводим собственное расследование, которое может длиться несколько месяцев. А иногда, если мы понимаем, что у представляемой нами «слабой» стороны недостаточно вариантов, то рекомендуем старый добрый блеф. Это всегда срабатывает.

Одной российской компании я помогал в переговорах с итальянским поставщиком оборудования для производства пластика. Между сторонами возник конфликт, типичный для представителей разных культур, — у них был слишком разный темперамент. Итальянцы не видели ничего ужасного в том, что сроки поставок срываются: domani, domani («завтра, завтра»), что же в этом дурного?! А русские, как люди более пунктуальные, были в бешенстве. При этом их еще не устраивала производительность оборудования, которая оказалась ниже, чем они рассчитывали. Они написали письмо, в котором просили совета, как им исправить загвоздку. И если бы это письмо отправили до того, как я его прочитал, эмоциональные итальянцы немедля бы решили, что их изощренно обвиняют во всех смертных грехах. В этих случаях вам нужно объяснять сторонам: их неурядицы вызваны тем, что они просто не могут понять друг друга.

Большинство проблем в деловых переговорах происходит просто потому, что люди не могут понять друг друга. Многим не нравится то, что русские превыше всего ставят силу, а, например, испанцы живут в своем собственном, расслабленном темпе. Правило «время — деньги» работает только на Западе. Во всем остальном мире оно не работает: в Японии, например, деньги — это личные отношения между партнерами. В некоторых странах общепринятые техники переговоров вообще неприемлемы. Например, популярная стратегия «соглашайтесь — или проваливайте» — бизнесмены из Китая, Индии и средиземноморских стран никогда не согласятся на сделку в стиле «take it, or leave it», если вы лишите их возможности поторговаться, они просто-напросто умрут.

Бывает, что не работает ничего — так я вел переговоры между израильской фабрикой и кибуцем. Моим клиентом был кибуц, с которым фабрика хотела разорвать отношения. Мы почти достигли прекрасного компромисса — перемирия с перспективой дальнейшего партнерства, но адвокат, представлявший кибуц, сказал, что если его клиент обратится в суд, то получит большую компенсацию. И для меня этот случай — гораздо большее профессиональное разочарование, чем все неудачи в области израильско-палестинских отношений.